BMW a-t-il délibérément tué Rover ? Une contre argumentation

Jeudi 7 décembre 2017
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L’article traitant de l’affaire BMW/Rover a fait couler beaucoup d’encre (lire aussi: BMW a-t-il tué Rover ?), chacun ayant son avis sur la question. Lorsque Nicolas, président du British Classic Cars & Rover Club, m’a proposé de m’en donner sa version, j’ai tout de suite accepté, car je suis friand d’analyses, et d’histoire automobile, et surtout, car je n’ai pas raison sur tout. Cela vous donnera deux éclairages intéressants. Ici, Nicolas est un spécialiste de la marque, et cela donne un contre-argumentaire pointu, passionnant, et crédible. A vous de vous faire votre avis:

Il est une croyance assez répandue, parmi la communauté d’amateurs de la marque au drakkar, que BMW, propriétaire de Rover Group entre février 1994 et avril 2000, aurait sacrifié Rover. Sans oublier évidemment au passage, de piller les technologies Land Rover pour sa propre gamme de SUV (à commencer par le X5), avant de revendre Land Rover à Ford pour une somme conséquente, de garder précieusement pour lui le joyau restant, MINI, pour en faire le succès que l’on connait, et livrant le restant (les marques MG et Rover) à un groupe d’investisseurs (le consortium Phoenix), qui a été au moins autant vilipendé par l’opinion publique, lors de la faillite du groupe MG Rover en 2005, que ne l’avait été BMW 5 ans plus tôt.

Certains vont plus loin dans cette analyse, en affirmant que BMW aurait eu la volonté délibérée de tuer Rover dès son acquisition en 1994, afin d’éliminer un concurrent. Telle est en tout cas la thèse volontairement provocatrice émise récemment par Paul sur Boitier Rouge. Et devant mes protestations courtoises, Paul me proposa de rédiger un contre-argumentaire. Je vous le livre donc ici, ne prétendant pas détenir davantage la vérité que Paul, car les protagonistes de l’époque se confient rarement sur le sujet. Un jour peut-être…

Avant toute chose, il est nécessaire de rappeler un peu le contexte dans lequel se trouvaient et Rover Group et BMW en 1993.

Rover Group, nom donné en 1986 à l’entité connue auparavant sous le nom de « BL plc » (ex-British Leyland), regroupait les marques Austin, Rover, MG et Land Rover, ainsi que les marques désormais défuntes du conglomérat, telles que Morris, Triumph, Wolseley, Riley et quelques autres. Lors de sa nomination en 1986 à la tête de BL plc par le gouvernement de Margaret Thatcher, Graham Day avait entrepris une vaste politique de rationalisation, consistant à se séparer d’un grand nombre d’activités jugés peu rentables ou déficitaires, l’objectif étant de rendre le groupe attractif en vue de sa privatisation. La politique libérale de Margaret Thatcher, et l’opinion publique britannique de manière générale, ne s’accommodaient plus des sommes d’argent public injectées dans le groupe depuis 11 ans, pour un résultat industriel d’ailleurs médiocre.

C’est ainsi qu’après la revente de Jaguar à Ford en 1984, ce sont les divisions des camions (Leyland Trucks) et bus (Leyland Bus) qui furent revendues, respectivement à DAF en 1987 et Volvo en 1988, tandis que la division des pièces détachées, Unipart, fut rachetée par ses managers de l’époque (selon la technique du « management buy-out »). La décision d’abandonner la marque Austin fut prise dès 1986 et le processus de « Roverisation » et de partenariat exclusif avec Honda, au détriment des propres développements internes fut également concrétisé à cette période.

Après une tentative avortée de vendre Land Rover à General Motors début 1986 (l’opinion publique y étant hostile, souhaitant que l’entreprise reste britannique), puis des discussions avortées en 1987 pour la revente de l’ensemble de Rover Group à Volkswagen (déjà un teuton!), c’est finalement British Aerospace (BAe) qui fit l’acquisition de l’ensemble, pour une somme jugée alors ridiculement faible par les analystes (environ 150 millions de £), ce qui d’ailleurs, entraina une enquête de la commission européenne sur le sujet.

A la fin de l’année 1993, Rover Group affichait depuis déjà 2 ans des résultats financiers positifs, avec des profits certes modestes, mais néanmoins bien réels après des décennies de pertes. La gamme, composée des séries 100, 200, 400, 600 et 800, ainsi que de l’antique Mini, couvrait tout le spectre d’un constructeur généraliste, et le succès de la série 200 de deuxième génération (R8), lancée fin 1989, prouvait que Rover pouvait encore trouver son public sur certains segments. Si près de 50% de la production de Rover se vendait sur son marché intérieur, la marque était assez présente sur certains marchés européens, en particulier l’Italie, l’Espagne et la France. Ainsi, en France, Rover vendait plus de 43000 voitures en 1993, et près de 50000 en 1994, s’octroyant ainsi plus de 2,5% du marché, loin devant BMW avec 1,5%.

BMW, de son côté, avait une image de marque sérieuse (germanique) et premium (même si le terme n’existait pas encore), et produisait en 1993 un peu moins de 500000 voitures par an, dont près de 60% était vendu en Europe. Sa gamme commençait avec la série 3, berline de taille moyenne-supérieure, et le constructeur était totalement absent des segments de masse. Et bien que le lancement de la série 3 Compact cette année-là lui permettait de descendre en gamme, cette voiture ne permettait pas à elle seule à BMW d’atteindre la volumétrie critique qui l’aurait mis à l’abri d’acquéreurs hostiles.

Nommé PDG du groupe BMW en mai 1993, Bernd Pischetsrieder, présent chez BMW depuis 20 ans et un des artisans de sa montée en puissance, était conscient de la vulnérabilité potentielle de BMW. Deux stratégies s’offraient à lui pour atteindre cette taille critique : la croissance interne, en augmentant le nombre de modèles produits sous la marque BMW (stratégie adoptée à l’époque par Daimler pour Mercedes, et aujourd’hui par d’autres constructeurs comme Jaguar Land Rover), ou bien la croissance externe, par l’acquisition d’autres marques.
Bernd Pischetsrieder (et le conseil d’administration derrière lui) craignait qu’une croissance interne, sur des segments non traditionnels de BMW, ne conduise à une dilution de la marque et à son affaiblissement. Et même si les bénéfices d’une acquisition mettent inévitablement un certain temps à se concrétiser, les économies d’échelle qui en découlent sont manifestes sur le long terme, par la mutualisation des plateformes, des réseaux de fournisseurs, et des usines. Volkswagen adopta la même stratégie quelques années plus tôt, avec l’acquisition graduelle de Seat puis de Skoda.

BMW se mit donc en chasse d’un constructeur à acheter…et le premier envisagé ne fut pas Rover…mais Honda !

On pourrait dire « fin de la démonstration », le simple fait que le premier constructeur envisagé par BMW comme acquisition soit un autre acteur que Rover met un terme à l’hypothèse de son rachat à des fins de démantèlement. Mais continuons un peu…

Les discussions avec Honda tournèrent court très vite, principalement en raison de l’hostilité de Honda à toute forme de partenariat dans lequel il serait sous tutelle. 15 ans auparavant, Honda s’était appuyé sur British Leyland comme « cheval de Troie » pour investir le marché européen. Désormais, la présence de Honda en Europe était déjà bien établie, avec une usine en Angleterre à Swindon, et le constructeur nippon n’avait pas besoin de l’appui d’un partenaire, fut-il BMW, pour continuer à s’implanter.

Ironie de l’histoire, Honda détenait alors 20% de Rover Group, tandis que BAe détenait les 80% restants. Et devant le refus de Honda, BMW se tourna très rapidement vers Rover Group, et son propriétaire BAe.

Lorsque BAe fit l’acquisition de Rover Group à l’été 1988, les modalités de l’accord lui interdisait toute revente pendant 5 ans. Cette échéance prenait fin, et il se trouve que BAe souhaitait vendre Rover Group, non pas tant en raison de sa santé financière, que de celle de BAe lui-même. Le groupe perdait en effet de l’argent sur ses activités historiques aéronautiques, et souhaitait se recentrer sur ces métiers.

L’accord conclu entre BAe et BMW prévoyait la revente par le premier au second des 80% des parts de Rover Group qu’il détenait, pour un prix d’environ 800 millions de £, soit 650 millions de £ de plus-value pour BAe par rapport à son prix d’achat 5 ans auparavant.

Il est assez répandu de croire que Honda n’était pas informé de ces tractations, et le découvrit par voie de presse comme tout le monde. La réalité est plus complexe. Il fut ainsi proposé à Honda de s’aligner sur l’offre de BMW, mais Honda refusait de prendre le contrôle de Rover Group, et fit une contre-proposition selon laquelle il aurait pris 47,5% de son capital, en mettant en avant le fait que Rover devait rester une entreprise britannique. Mais l’offre financière de BMW était plus intéressante, et fut donc conclue et annoncée publiquement le 1 février 1994.

Dans la foulée, le discours du management de BMW vis-à-vis de Rover eut pour objectif de rassurer l’opinion publique britannique : Rover et BMW resteraient indépendants, tant au niveau des produits, que du management et de l’ingénierie. Et ce fut effectivement le cas, au moins au début, au point que le management de Rover resta inchangé, John Towers, nommé Managing Director sous la période BAe, étant promu CEO de Rover Group.

1994-1996 : la lune de miel

Pendant les deux premières années, le mariage semblait idyllique : BMW amenait de l’argent pour le développement des nouveaux produits, l’extension du centre de recherche et développement de Gaydon, et la modernisation de l’outil industriel, à Cowley comme à Longbridge. Ce fut une période d’investissement massif, pendant laquelle Rover eut accès à une manne financière qui lui était alors inconnue. Et si BMW dut investir dans ces proportions, c’est qu’il s’aperçut que BAe avait notoirement sous-investi pendant les années 1988-1993. Si l’usine de Cowley avait été réduite en taille, et 80% de sa superficie revendue à des promoteurs immobiliers en 1992, l’outil de production en lui-même était partiellement obsolète, surtout au regard des standards que s’imposait BMW.

Les produits commercialisés, comme ceux alors en développement à l’arrivée de BMW, étaient symptomatiques du manque d’investissements par BAe et de la politique alors en place de la recherche du moindre coût. Petit tour d’horizon :

  • Chez Rover, la voiture la plus vendue était le couple 200/400, basé sur la Honda Concerto. La 100 était basé sur l’Austin Metro, la 600 récemment lancée était basée sur la Honda Accord, tandis que la 800, co-développée avec Honda, avait déjà plus de 7 ans de présence au catalogue. Dans les cartons, un début d’étude pour le restylage de la Rover 600, un roadster basé sur la plateforme de la Metro (qui allait devenir la MGF), et les nouvelles Rover 200 et 400, basé pour la première sur une plateforme raccourcie de la génération précédente, et pour l’autre, sur la Honda Civic de l’époque.
  • Chez Land Rover, outre le Defender dont les racines remontaient à 1948, le nouveau Range Rover (P38) allait être lancé, mais n’était guère plus qu’un restylage du Range Rover Classic, s’appuyant sur le même châssis et le même bloc Rover V8. En cours de développement, un véhicule de loisirs (le futur Freelander), et une nouvelle génération de Discovery.

BMW fit alors un constat simple : un investissement massif était nécessaire, et mettrait des années à se concrétiser. Une priorité fut donnée au remplacement de la Rover 600 et la Rover 800 (projet R40, future Rover 75), ainsi que le développement d’une nouvelle Mini, que Rover n’avait jamais pu concrétiser faute de financements (projet R50). La nouvelle Mini devait venir remplacer la Rover 100 au catalogue. BMW donna également son feu vert au projet de MG F, en lui allouant un budget complémentaire pour que sa fabrication soit 100% maison (les tôles devaient initialement être pressés par un sous-traitant). Côté Land Rover, le projet CB40, futur Freelander, fut également confirmé, avec là-aussi, un budget accru.

De plus, en raison des royalties dues à Honda pour un certain nombre de technologies utilisées, Rover essaye par tous les moyens de couper un peu plus le cordon le liant au nippon (cordon qui perdurera malgré tout jusqu’à la faillite finale en 2005). C’est ainsi que le budget marketing alloué à la Rover 600, produit le plus nippon de la gamme, est revu significativement à la baisse, avec comme effet d’en réduire la visibilité auprès des acheteurs, et donc le potentiel de vente.

Dans le même esprit, le bloc Honda V6 C27A, pourtant l’un des plus fiables jamais utilisés par Rover, mais qui ne passerait pas les nouvelles normes anti-pollution, est remplacé début 1996 dans la gamme 800 par le nouveau KV6 maison, co-développé avec Kia. Les débuts de ce bloc se révèleront catastrophiques pour Rover (comme pour Kia d’ailleurs) : des défauts d’usinage du bloc entraîneront des surchauffes et des ruptures de joint de culasse à tout va, avec pas moins de 30% des blocs échangés sous garantie par Rover…les blocs de remplacement montrant parfois les mêmes problèmes ! La presse se fait évidemment l’écho de ces difficultés, et il faudra un investissement conséquent dans le programme R40 pour retravailler et fiabiliser le KV6, qui dans sa version utilisée sur les Rover 75, est beaucoup plus robuste.

En parallèle, et bien que les deux structures soient indépendantes, des programmes d’échange furent mis en place entre les entités de BMW et de Rover Group, tant au niveau de l’ingénierie, que des équipes managériales. Les cultures des deux entreprises étaient fondamentalement différentes, et cela est particulièrement évident lorsque l’on regarde l’excellent documentaire réalisé par la BBC et diffusé en 5 parties début 1996, intitulé « When Rover met BMW », que je conseille à toute personne intéressée par le sujet.

Mais au sein du conseil d’administration de BMW, les premières critiques apparurent dès la fin 1995 sur la conduite des opérations, s’inquiétant des lenteurs accumulées sur le développement des nouveaux produits.

1996-1998 : départ de John Towers, les difficultés s’accumulent…

Début 1996, John Towers quitte Rover Group, ne trouvant plus sa place dans le management BMW. Il était un fervent défenseur du partenariat avec Honda, et était lui-même surpris d’être resté aussi longtemps.

Il est remplacé temporairement par Wolfgand Reitzle, puis par Walter Hasselkus, anglophile et un des fidèles de Bernd Pischetsrieder. La stratégie reste globalement inchangée, mais BMW s’implique davantage dans le management de Rover, des plans d’économie commencent à être mis en place. Le développement des nouveaux produits continue, et de nouvelles études sont lancées pour un développement de la gamme Rover par le haut. Ainsi, le projet R55, qui devait venir remplacer la Rover 400 à l’horizon 2002, et être équipée de moteurs d’origine BMW 4 et 6 cylindres.

En parallèle, la situation financière de Rover se dégrade sérieusement, et avec elle celle de BMW. Les ventes des nouvelles Rover 200 et 400, sensiblement moindres que celles de la génération précédente, y contribuent. Elles sont de plus positionnés sur un segment « premium », voulu par BMW, avec un prix moyen intermédiaire entre leur segment et celui immédiatement supérieur. Et la Rover 600, pourtant le produit le plus fiable et attractif de la gamme, ne se vend qu’au compte-goutte, BMW ne mettant pas la voiture en avant comme évoqué précédemment.

A ceci se rajoute la montée du cours de la livre, qui rend les voitures Rover plus coûteuses à l’export.

Début 1997, Rover abandonne le projet R55, et fait du projet R30, plus « raisonnable » dans sa conception, une priorité, avec la volonté d’en faire la « tueuse » de Golf chère à Bernd Pischetsrieder. Un nouveau Range Rover est également en chantier, la précédente génération ayant une durée de vie potentielle limitée de par ses origines. Mais l’arrêt prématuré de la commercialisation de la Rover 100, en raison d’un crash-test catastrophique mené par EuroNCAP, contribue à la chute des ventes de Rover, qui n’a alors plus de citadine à son catalogue.

Pendant ce temps, le développement de la Rover 75 continue, et alors que la presse allemande parle de Rover comme du « patient anglais », elle est dévoilée 6 mois avant sa commercialisation, en octobre 1998, au salon de Birmingham. Elle est saluée par la presse, mais ce qui fait sensation, dans le mauvais sens du terme, c’est la conférence de presse catastrophique de Bernd Pischetsrieder lors de son lancement, qui remet en question publiquement la pérennité de l’engagement de BMW dans Rover, évoque les besoins de subsides du gouvernement britannique nécessaires à ses yeux pour la continuité de Longbridge et du programme R30 (qui a été suspendu, tout comme celui de la nouvelle MINI, R50, à l’été 1998), tout en mettant en avant le cours de la livre dans les difficultés de Rover.

Bref, une opération calamiteuse de relations publiques, et la presse ne donne désormais plus très cher de Rover. Cet épisode désastreux entraina la démission de Walter Hasselkus début décembre 1998, désormais convaincu de l’impossibilité de la tâche dont il avait la responsabilité.

5 février 1999 : la nuit des longs couteaux

Dans un climat interne chez BMW de plus en plus tendu quant à la situation de Rover, se profile un conseil d’administration de BMW qui, de facto, sonna la fin des ambitions de BMW pour la marque britannique.
Ce 5 février 1999, le conseil d’administration de BMW demanda à Bernd Pischetsrieder de présenter son business-plan pour Rover. Toujours architecturé autour des programmes R30 et MINI, ainsi que le lancement de la remplaçante de la Rover 75 et d’un coupé Riley, il prévoyait un retour à l’équilibre à l’horizon 2005. Trop long et trop coûteux pour le conseil d’administration, qui rejeta le plan, obligeant Pischetsrieder à la démission. Pressenti pour le poste, son opposant le plus virulent au sein du conseil, Wolfgang Reitzle, fut proposé à sa succession mais ne reçut pas les votes nécessaires, en raison de l’opposition des représentants du personnel, qui étaient favorables à la poursuite des activités autour de Rover et qui ne lui pardonnait pas son travail de sape depuis des années en interne contre Pischetsrieder. Cette opposition interne entraîna la démission de Reitzle dans la foulée de celle de Pischetsrieder, et le rôle de CEO de BMW échoua finalement à Joachim Milberg, jusqu’alors responsable de la production chez BMW.

1999 – 2000 : la fin de l’aventure

La fin de Rover Group en tant que tel est la conséquence de ce nouvel organigramme. Les marques Rover, MG et Land Rover sont désormais intégrés dans BMW Group, et toute autonomie de fonctionnement qui existait pendant l’ère Pischetsrieder est désormais bien finie. C’est à cette époque que la décision est entérinée de faire de la nouvelle MINI un produit BMW, qui sera vendu dans les concessions BMW et non dans celles de Rover (à l’exception du marché britannique).

Le projet R30, dont BMW conditionne la reprise à une aide substantielle du gouvernement britannique, est officiellement toujours d’actualité. Les plans de refonte de Longbridge, rebaptisé « Rover Plant Birmingham » sont dévoilés en interne aux salariés, pour accueillir les nouvelles unités de production de la MINI et de la R30. Mais à l’été 1999, alors que le montant proposé par le gouvernement de Tony Blair est inférieur aux attentes de BMW, ce dernier commence à envisager une stratégie de sortie.

Les résultats décevants de vente de la Rover 75, malgré les qualités de la voiture, achevèrent de convaincre Milberg que Rover n’avait pas d’avenir avec BMW, et c’est finalement en avril 2000 que BMW se séparera de feu-Rover Group. Mais tout ceci est une autre histoire…qui mérite son propre article.

Si on voulait résumer, les facteurs qui ont fait échouer BMW dans sa gestion de Rover sont multiples :

  • un sous-investissement notable dans Rover Group par BAe : c’est sans doute à mes yeux l’aspect le plus important, et qui obligea BMW à conduire des investissements massifs, qui sont la source principale des pertes accumulées par Rover entre 1995 et 2000. Au premier abord, la gamme produits était attractive en 1993, mais était le résultat des investissements menés avant que BAe ne prenne les reines de Rover en 1988. La Rover 200/400 et la Rover 800 avaient ainsi été conçues dans les années 80, de même le programme de développement des moteurs K-Series, réellement novateurs pour l’époque, avait été financé par le contribuable britannique. Quant à l’outil de production, il avait aussi besoin d’être remis au goût du jour.
  • une gamme dépendante de Honda : avec le rachat par BMW, Honda révisa à la hausse les royalties qu’il recevait de Rover pour les technologies dont ses voitures dépendaient. C’est ce qui explique aussi la volonté de BMW de marginaliser la 600. Mais ces royalties contribuaient aussi aux pertes de Rover.
  • un manque d’implication dans le management de Rover dès le premier jour : ce n’est qu’à partir de 1996 que BMW commença à s’impliquer dans le management de Rover. Cela aurait dû être fait beaucoup plus tôt. Au lieu de cela, Rover continua à fonctionner comme auparavant, en profitant des injections de cash apporté par BMW, mais sans réel sentiment d’urgence dans le développement des nouveaux produits, qui prit un retard conséquent.
  • un cours de la livre en forte hausse entre 1996 et 1999 : en 1996, le cours de la livre était de 2,35 Deutsche Mark (DM), à l’été 1997 il était de 3 DM. Les prévisions les plus pessimistes de BMW n’allaient pas au-delà de 2,65 DM. Autrement dit, les coûts explosaient. Les produits Rover devenaient beaucoup plus chers à l’export, sans que leurs prix de vente ne puissent être augmentés dans un marché fortement concurrentiel. Les marges se réduisaient comme peau de chagrin.
  • des stratégies marketing incohérentes : ne voulant pas faire de Rover un concurrent de BMW, la stratégie marketing mise en place par BMW s’est longtemps cherchée, avec des incohérences flagrantes. Le positionnement des Rover 200 et 400 à leur lancement respectif fin 1995 et début 1996 en est l’illustration : positionnées trop chères par rapport à leur marché. Finies également les voitures un peu sportives qui avaient été présentes au catalogue jusque-là. Rover devenait peu à peu une marque pour conducteurs plus âgés. Le slogan « Relax, it’s a Rover » en est symptomatique.
  • une couverture presse négative : dès l’été 1996, on parle de Rover comme du « patient anglais ». La Rover 75 est présentée par la presse comme la voiture de la « dernière chance ». Avec ce genre de commentaires, comment le consommateur pouvait-il avoir confiance dans la marque ? Si en plus, le big boss fait des conférences de presse contre-productives comme lors du lancement de la Rover 75…Là-encore, l’effondrement des ventes trouve une de ses causes.
  • une mutualisation industrielle insuffisante : la volonté de conduire Rover et BMW comme des entités séparées n’eut pas les effets escomptés sur la mutualisation des plateformes, des outils ou des composants. Si la Rover 75 et le Range Rover L322 partagent certains de leurs composants avec BMW (multiplexage, électronique multimédia ou moteurs), cet effort était insuffisant. Les économies d’échelle ne pouvaient donc pas être significatives. Certes, il aurait fallu plus de temps, et un renouvellement plus significatif des produits, pour que cette mutualisation arrive à maturité.

Enfin, attachons-nous à quelques contre-vérités fréquemment entendues :

BMW aurait pillé Land Rover pour développer ses propres SUV, notamment le X5 qui s’appuierait sur le Range Rover ?

Chronologiquement, ce serait plutôt l’inverse. Le Range Rover L322, commercialisé en 2002 mais développé pendant la période BMW, partage beacoup d’éléments avec le X5 lancé en 1999 par BMW. Mais ni le X5, ni le L322 ne s’appuient sur les éléments du Range Rover précédent, qui rappelons-le, était un produit quasiment dépassé dès son lancement, puisque reprenant châssis et moteurs du Range Rover Classic.
Rappelons enfin que bien avant l’achat de Rover Group, BMW avait déjà développé des modèles à transmission intégrale (325ix en 1985 puis 525ix en 1991), et n’avait donc pas besoin de l’expertise de Land Rover pour cela, d’autant que les portefeuilles produits étaient bien différents : BMW n’a jamais eu l’intention de faire de ses SUV, dont le X5, des produits tout-terrain, au contraire de ceux de Land Rover. Le X5 E53 a d’ailleurs été construit sur une plateforme de série 5 E39.

BMW a gardé pour lui la nouvelle MINI, et avait dès le départ cette intention.

Rappelons que la nouvelle MINI a été essentiellement développée par les ingénieurs de Rover à Gaydon. Factuellement oui, BMW a gardé la MINI pour lui. Ainsi que l’usine d’Oxford (Cowley) qui l’assemble. Mais c’est logique puisqu’il en avait non seulement financé le développement, mais aussi la réhabilitation de l’usine pour la production de la Rover 75. Peut-on reprocher à BMW d’avoir voulu conserver ce qui était le plus rentable à ses yeux ? Business is business…et l’histoire a montré que BMW a eu raison de le faire. La nouvelle MINI aurait-elle eu le même succès si elle était restée dans le giron de MG Rover ? Sans doute pas. Elle n’aurait jamais pu se vendre en dehors du marché européen, et notamment aux US, où Rover n’était pas (plus) présent.

BMW a-t-il délibérément tué Rover ?

Non, certainement pas. On ne dépense pas des milliards d’euros (enfin, de Deutsche Marks) pour redévelopper un outil industriel et un portefeuille produits, au risque de fragiliser l’ensemble de BMW Group, si l’objectif inavoué est de tuer la marque. On n’envoie pas non plus en mission kamikaze quelques hauts cadres, dont le CEO, sur cette mission, en sachant pertinemment qu’ils seront sacrifiés quelques années plus tard. Et si vraiment BMW n’avait voulu conserver de Rover Group, dès son achat en 1994, que ce qui allait devenir la nouvelle MINI (alors inexistante), il n’aurait financé que ce programme et l’outil industriel associé. Or ce ne fut pas le cas, loin s’en faut.

Les effets du divorce entre Rover et BMW ont eu des effets collatéraux dont le grand public ne soupçonne peut-être pas l’importance, mais qui ont eu un impact non négligeable en termes d’image pour BMW, principalement au Royaume-Uni. En France, le siège historique de Rover Group à Argenteuil s’apprêtait à déménager dans celui de BMW, à Saint-Quentin-en-Yvelines. Du jour au lendemain, il a fallu créer une nouvelle entité Land Rover France, et répartir les personnels (la plupart n’ayant d’ailleurs pas le choix de leur affectation). Des concessionnaires, en France comme dans d’autres pays, ont intenté des procès contre BMW et Rover France, arguant du fait que les investissements demandés par la maison-mère pour refondre les showrooms et créer des halls communs à Rover et Land Rover, devenaient désormais caduques, et que le désengagement de BMW allait affecter leurs ventes déjà bien affaiblies ces dernières années. Un énorme gâchis industriel et surtout humain, qui affecte encore aujourd’hui ceux qui l’ont vécu, à fortiori lorsqu’ils ont aussi vécu les 5 années qui suivirent et la faillite finale de 2005.

Mais l’accumulation d’erreurs en tout genre, l’impatience à vouloir récupérer la mise de départ, couplés à certains facteurs non maitrisables comme la fluctuation des taux de change, ont finalement fait que BMW, par sa décision d’abandon en rase campagne, a sans doute donné le coup de grâce final à une marque qui survécut encore, vaille que vaille, pendant 5 années. J’ose affirmer que l’idée de départ de Pischetsrieder, qui consistait à faire de Rover une marque « premium » britannique complétant l’offre BMW, était une belle idée. C’est son exécution qui a foirée, lamentablement même. On peut se repasser à l’envie cette phrase, issue du dossier interne de lancement de la Rover 75 en 1998, et se dire « si seulement… ».

The Rover mission
“By the year 2005, Rover will be established as a specialist manufacturer of premium- positioned front-wheel drive vehicles, marketing a range of motor cars competing in the medium and executive sectors of the market.”

A lire, pour ceux que l’anglais n’effraie pas : l’histoire BMW/Rover (en anglais)

Texte: Nicolas Roughol

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31 commentaires

Rubinho

Le 07/12/2017 à 11:54

Je suis assez d’accord avec cette analyse ; à mon sens c’est un manque de vision pour créer un groupe multi-marque qui a manqué dès le début avec une vraie mutualisation des plates-formes, des organes…, des équipes de développement,…., du marketing, des reseaux…..

Quand on voit le temps qu’a pris l’intégration de Citroen dans Peugeot avec les gueguerres internes (les bleus contre les rouges, qui existent tjs soit dit en passant), finalement, la messe était peut être dite d’avance pour Rover si l’on prend en compte le délai initialement envisagé et le moment où ils ont finalement commencé à travailler « logiquement » comme un Groupe.

Ruddy

Le 07/12/2017 à 13:55

Analyse très intéressante. C’est pertinant d’avoir les deux points de vu. Même si tout porte à croire que la faillite de Rover n’était pas préméditée, on peut tout de même se demander si la vrai coupable, n’est pas finalement la mauvaise volonté de certains cadres de chez BMW…

Je serais curieux de voir quels modèles Rover commercialiserait aujourd’hui si le dénouement avait été différent…

philippeimac

Le 20/02/2018 à 22:57

C’est là un des points les moins abordés: BMW avait financé le renouvellement de la gamme Rover avec notamment le projet RD30 qui aurait été recyclé après le désenflamment à celle qui deviendra la BMW série 1 E87 de 2004.

C’était le fer de lance du renouveau de Rover avec un modèle de bien plus large diffusion que la 75.
Le retrait de BMW alors que la voiture était bien avancée priva Rover d’un modèle stratégique dans sa gamme et obligera le consortium Phoenix a faire durer sa 200 devenue 25. Même restylée avec talent une voiture dépassée peut difficilement rivaliser avec des voitures de conception plus récente.

Autre point pas du tout abordé qui explique très directement la mort de Rover: l’absence de nouveau modèle et cette fois BMW n’y sera pour rien: BMW quitte Rover en emmenant avec lui la RD30.
Phoenix lance tout de suite un nouveau projet de remplacement : ce sera la RDX60 qui sera basée sur la plateforme raccourcie de la Rover 75. Le développement suit son cours et la phase d’industrialisation est lancée quand à 6 mois du lancement, le principal prestataire externe du projet, TWR fait faillite stoppant net le projet.
A ce moment là Rover est déjà en état de faillite latente et cherche désespérément un accord avec un repreneur chinois qui finalement ne signera pas d’accord.
On peut penser que si la RDX60 avait pu sortir, l’attractivité de Rover aurait été autre.
La suite on la connait: SAIC rachète l’essentiel des actifs de Rover et rapartrie l’outil de production en Chine.
La Roewe 750 sera la Rover 75 Mk3 ou si vous préférez son second restylage, la Rover 25 Streetwise sera produit sous le logo MG 3 etc…
Un autre chinois rachèteras de quoi relancer la production de la MG ZT autrement dit la version MG de la 75 et le gouvernement chinois imposera aux 2 frères ennemis de fusionner.
La RDX60 ne sera pas totalement perdue puisqu’elle aurait servie à développer la Roewe 550.

Marc Limacher

Le 07/12/2017 à 14:10

La contre argumentation est fournie et bien faite, toutefois cette histoire est l’histoire des actes et des faits.
Et l’article ci-dessus après sa lecture ne peux que compléter le précédent qui s’attache aux conséquences de cette histoire.

Ce que je retiens est finalement un homme : Wolfgang Reitzle. Son travail à la tête de la division Rover en fait finalement un véritable fossoyeur premium, qui a rebondi quelque temps plus tard chez Ford pour créer un pôle premium (Lincoln, Volvo, Jaguar et ensuite Land Rover) et qui se rêvait calif à la place du calif et qui a été viré en 2003.

Finalement, BMW a été obligé de limiter les frais suite à la lutte entre deux hommes autour d’une stratégie qui a coûté des milliards. Donc pour moi, l’un et l’autre article est valable et se complète assez bien.
Une très agréable lecture en tout cas.

Quentin R.

Le 07/12/2017 à 14:15

Passionnant… Une autre page de l’histoire de l’automobile britannique serait intéressante à raconter: les pourparlers entre British Leyland et la régie Renault à la fin des années 70. J’ai découvert ça dans une vidéo de l’INA: http://www.ina.fr/video/CAA7902013001/accord-renault-volvo-video.html
Si Nicolas en sait plus… j’espère que cela nous sera conter un jour…

Nicolas

Le 07/12/2017 à 14:47

Quentin, ce que je sais c’est que Renault fut considéré, parmi d’autres, par le management de British Leyland (son patron en tête, Michael Edwardes), dès 1977, pour établir un partenariat industriel. Partenariat qui fut finalement conclu avec Honda, comme chacun sait, et annoncé fin 1979. D’où le commentaire du patron de Renault dans la vidéo de l’INA : les discussions avec Renault sont au point mort et n’aboutiront pas.
Après, les détails de ces discussions entre Renault et BL sont peu connus. Ils émergeront peut-être un jour…

Quentin R.

Le 07/12/2017 à 21:49

Normal étant donner que les deux constructeurs étaient nationalisées, mais merci pour l’info quand même… En espérant en savoir plus un jour…

fc30

Le 08/12/2017 à 08:17

D’après l’excellent site http://www.aronline.co.uk/, il était question que BL fabrique des Renault 9 avec interdiction de concurrencer Renault à l’export. Honda offrait bien plus de possibilités (ex : savoir-faire sur la qualité) tout en laissant davantage de liberté à BL.

Fcm1932

Le 08/12/2017 à 09:21

De mémoire c’est un peu pour les mêmes raisons que le rachat de Skoda ne s’est pas fait à l’époque : entre devenir une unité de production de R19 ou avoir la possibilité de développer ses propres modèles en profitant des synergies du groupe VW, le choix du gouvernement a été rapide…

Quentin R.

Le 08/12/2017 à 11:26

Dès le début des années 80, il fut envisagée une voiture utilisant la base de la R9. Cette dernière aurait également dû succéder à la R5 sur les chaînes de la SAIPA en Iran, fabriqué par Maruti en Inde, par Hyundai en Corée du Sud et devait relancer la marque au Brésil… Bref, elle aurait donc dû être encore plus mondiale qu’elle ne le fût…

Max

Le 07/12/2017 à 14:20

L’analyse est excellente, mais je ne m’empêcher de trouver curieuse la phrase issue du dossier de lancement de la 75 : il suffit de remplacer « front » par « rear » pour qu’elle convienne à merveille à…BMW.
Je veux dire que même si BMW avait réussi à redresser Rover, n’y aurait-il pas eu un risque de cannibalisation entre les deux marques ? Il était bien question d’amener Rover « in the medium and executive sectors of the market », créneaux occupés par BMW depuis toujours. On aurait alors pu assister à une situation comparable à celle qu’ont connu Lancia et Alfa Romeo chez Fiat à partir des années 90 : deux marques du même groupe se voulant « premium », avec l’une orientée « plus ou moins sport » (Alfa et BMW dans notre cas) et l’autre « plus ou moins luxe » (Lancia et donc Rover). L’histoire nous a appris que cela ne fonctionne pas.

En fin de compte, on ne sait pas pour quelles raisons profondes BMW a jeté son dévolu sur Rover après avoir essuyé un échec avec Honda. Et s’il était question de développer l’offre du groupe vers le bas, pourquoi s’évertuer à faire monter Rover en gamme et se couper progressivement de la clientèle « populaire » ?

Fcm1932

Le 07/12/2017 à 16:37

Je pense qu’en fait si la stratégie prévue était allée à son terme avec le développement du projet R30 dans le segment C medium-premium, BMW n’aurait peut-être pas développé de Série 1, ou alors seulement avec des gros moulins et positionné plus haut en gamme, laissant 4 cylindres et diesel à Rover.

En fait on prend le contre-exemple Alfa-Lancia, mais il y a un modèle qui lui a réussi : Golf-A3.

Nicolas

Le 07/12/2017 à 17:17

De fait, la sortie de la Série 1 en 2004 est une conséquence directe de l’abandon de Rover par BMW (des rumeurs disent d’ailleurs qu’une bonne partie du projet R30 aurait été recyclé dans cette 1ère génération de Serie 1). La stratégie de croissance externe, qui avait été préférée en 1993 et avait entrainé le rachat de Rover Group, était désormais remplacée par de la croissance interne. La gamme BMW telle que nous la connaissons aujourd’hui en est une parfaite illustration…et la démonstration, finalement, que le badge BMW était suffisamment fort pour être décliné sur des segments alors inconnus. Le badge MINI se chargeant du reste…La mutualisation des composants et plateformes est aussi aboutie, puisque MINI, Series 2 Tourer et la future Serie 1 partagent la même plateforme de traction avant (qui nous disait il y a 20 ans que BMW avait ses racines dans la propulsion…?)

Fcm1932

Le 07/12/2017 à 17:54

Oui, on est bien d’accord, c’est la conséquence logique de tout ce qui est brillamment exposé plus haut.
Ceci dit, la marque Rover était encore suffisamment forte au début des années 2000 pour qu’une remplaçante bien née des 200/400-25/45 avec la « garantie qualité BMW » puisse se faire une place au soleil dans un segment C medium-premium alors abandonné par Alfa et Lancia et pas encore investi par Mercedes, BMW (forcément) ou Volvo.

philippeimac

Le 20/02/2018 à 23:20

Avant de comparer au duo Alfa/Lancia je pense qu’il faut comprendre pourquoi ce dernier n’a pas fonctionné au point que Lancia est actuellement à l’agonie et Alfa en quasi monoculture: Lancia est racheté par Fiat en 1969 et sera donc pendant plusieurs décennies en concurrence frontale avec Alfa Roméo d’autant plus que les 2 marques cultiveront une image sportive: Lancia en rallyes et en endurance (LC1), Alfa en formule1 et en production (GTV).
Le repositionnement à l’un le luxe et à l’autre la sportivité lors du rachat d’Alfa par Fiat en 1986 a donc un caractère assez artificiel.
L’absence de moyens suffisants pour développer les gammes des 3 marques (Fiat, Alfa et Lancia) explique à mon sens qu’Alfa et Lancia ont tour à tour périclité. Lancia n’existe plus qu’en Italie pour écouler les Y tant que la demande la rend rentable et Alfa c’est 2 modèles la Giulia et le Stelvio et…quasi rien d’autre.

Dans le cas de Rover et BMW il n’y avait pas de concurrence aussi complètement frontale: cette la 75 concurrençait directement la Série 3 mais BMW n’avait alors rien à proposer dans les segments inférieurs ni en 4X4 de franchissement ni en petit coupé donc des gammes finalement plutôt complémentaires sans compter que chaque marque pouvait cultiver une aime forte et pas brouillée comme Alfa contre Lancia.

Nicolas

Le 07/12/2017 à 14:33

Et vous touchez là, Max, une des nombreuses contradictions dans la gestion de Rover par BMW.

Max

Le 07/12/2017 à 14:47

Merci pour votre retour, Nicolas. Ce n’est donc pas une simple vue de mon esprit…

François bouet

Le 07/12/2017 à 14:33

Passionnant et bien ecris

24heures

Le 07/12/2017 à 15:08

Oui, passionnant et documenté.

Bern

Le 07/12/2017 à 15:51

C’est assez confome à les survenues en effets..

Rayan

Le 07/12/2017 à 18:37

Trés intéressant et documenté

gérard morel

Le 07/12/2017 à 18:57

excellent article…Et logique ..La Rover 75 , une de mes voitures préférées ..Et regrettée..

Damien vatine

Le 07/12/2017 à 21:51

Début des années « new mini », nous avions au moins 20 personnes par semaine qui venait chez nous pour la voir (et souvent l’acheter). C’était frustrant de leurs répondre que ce n’était plus chez nous mais chez BMW à côté….. C’est dommage car nous avions une clientèle fidèle et qui avait vraiment tendance à rajeunir (merci aux MG ZR/ZS/ZT/F/TF). J’ai longtemps cru qu’il serait possible qu’un (très) grand élan patriotique sorte le groupe de la mouise! J’étais vraiment trop jeune pour croire en ça!

Franck KEGELART

Le 08/12/2017 à 01:20

Petite correction : Jaguar n’a pas été revendu à Ford en 1984 mais est devenu une entreprise privée indépendante sous la houlette de John Egan ; la prise de contrôle par Ford ne s’est effectuée que bien plus tard, simultanément à celle d’Aston… Pour le reste, article du plus haut intérêt comme d’habitude !

Nicolas

Le 08/12/2017 à 12:08

Merci de cette précision Franck, effective ment mon clavier a fourché en rédigeant l’article 😉
Ford fit l’acquisition de Jaguar à la fin 1989/début 1990…

Fred

Le 08/12/2017 à 19:28

Intéressant….
Je n’ai jamais pensé que BMW a juste acheté Rover pour liquider un concurrent…sérieusement Rover était il un péril pour BMW ?…..
Non, tout ceci est de l’opportunisme….si ça marche…tant mieux…sinon….pas grave il y a des choses à gratter…..à conserver (Mini) ou à revendre au prix fort (Land Rover)….après avoir mis la main sur la technologie (sympa pour la X5….)

philippeimac

Le 20/02/2018 à 23:24

Cette histoire de mettre la main sur la technologie est ridicule: les constructeurs s’espionnent tous et depuis longtemps: quand vous voulez faire aussi bien qu’un concurrent direct, vous achetez sa voiture et vous la démonter pour comprendre comment elle est faite tout simplement.
L’histoire est parsemée d’exemples de véritable plagiat parmi lesquels la Moskvitch 2141 alias Aleko est en bonne place de clone de Simca 1307 comme quoi cela ne nous rajeunit pas 🙂

Carolucem

Le 10/12/2017 à 18:49

Voila un article qui tient la route ! Merci a Paul de l’avoir publié alors qu’il s’oppose au sien.

Navigator84

Le 11/12/2017 à 17:51

Excellent article de votre part.
Si vous avez aussi de quoi raconter sur la reprise de MG-Rover par Nanjing Auto et SAIC, sachez que cela peut (m’)intéresser !

philippeimac

Le 20/02/2018 à 23:26

AROonline est votre ami: pour peu que vous maitrisiez la langue de la perfide Albion, c’est une mine d’info sur les voitures qui roulent du mauvais coté de la route ^^

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